Ergebnisse

Einführung eines neuen Vertriebsmodells in enger Kooperation mit den regionalen Bankpartnern des Verbunds. Rückbau der alten Strukturen. Aufbau eines neuen Außendienstes mit rund 150 freien Handelsvertretern. Dazu ein neues Provisionsmodell, neue Betreuungsstrukturen und neue Produkte.

Der ursprüngliche Plan sah vier Jahre bis zur vollständigen Umstellung vor. Geschafft haben wir es in zwei — der Hälfte der Zeit. Der Marktanteil stieg in diesem Zeitraum um 5 Prozentpunkte. In einem verteilten Markt, in einer red-ocean-Situation, im Verdrängungswettbewerb.

2013, 2016 und 2019 wurden die Provisionen bei Handelsvertretern und Bankpartnern jeweils um 10 % gekürzt. Jede dieser Runden war ein Eingriff in das Einkommen von Menschen, die nicht angestellt waren und jederzeit hätten gehen können.

Kein relevanter Vertriebspartner ging verloren. Die Strukturen blieben intakt. Die drei Kürzungsrunden leisteten einen erheblichen Beitrag zur betriebswirtschaftlichen Stabilisierung des Instituts.

Der Vorstand beauftragte ein vierköpfiges Strategieteam, die Integrationsthemen entscheidungsreif vorzubereiten.

Eine tragfähige Aufbau- und Ablauforganisation über mehrere Standorte. Geräuschloser und sozialverträglicher Personalabbau von 3 bis 5 % pro Jahr. Ein Vergütungssystem mit bis zu 15 % variablem Anteil, auch für Tarifangestellte. Und harmonisierte, zukunftsfeste Altersversorgungssysteme.

Ausbildung und Entwicklung von mehr als 2.500 Führungskräften und Verkäufern für Außendienst, Innendienst und Bankpartner. Einsatz unter anderem von BELBIN und dem Team Management Profile. Jedes Jahr 10 bis 15 Prospects als Potentialpool — der eigene Goldfischteich. Dazu 50 Auszubildende pro Jahr.

Halb so hohe Fluktuation im Außendienst wie beim Wettbewerb. Zwei Drittel aller Führungspositionen konnten intern besetzt werden. Und Qualitätsvertrieb: wenige Stornos, wenige Beschwerden, „sehr gut" in der Beratungsqualität bei Stiftung Warentest.